Met mijn interviews onderzoek ik wat obsoletie nou echt betekent voor de dagelijkse praktijk. Obsoletie betekent veroudering van menselijk kapitaal. Zoals machines kunnen verouderen, zo kan dit ook gebeuren met de vermogens van mensen.

Er zijn een aantal verschillende vormen van obsoletie:

  • Technische obsoletie: fysieke en geestelijke slijtage en vermogens die je kwijtraakt als je ze niet gebruikt. Slijtage is een onomkeerbaar proces maar wordt versneld door overbelasting.
  • Economische obsoletie: je kennis en vaardigheden verouderen of raken raken overbodig. Maar ook functies en banen die verdwijnen door technologische ontwikkelingen.
  • Perspectivische obsoletie: je opvattingen ten aanzien van de ontwikkelingen in je werk raken verouderd. Mensen vinden je ouderwets en nemen je daardoor niet serieus. Vaak verlaten deze mensen teleurgesteld de arbeidsmarkt.

In deze podcast interview ik Aart Bontekoning. Aart is in 2007 gepromoveerd op het thema ‘Generaties in Organisaties’, Hij onderzoekt in organisaties alle verschillende generaties: van de Babyboomers tot de Millennials. Hij doet nu ook onderzoek naar de allernieuwste generatie, de bewuste generatie Z.

Aart vertelt over zijn onderzoek: Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we verbinding maken tussen de generaties? Wat kunnen ze van elkaar leren? En hoe kunnen we verouderde processen als vergaderen een update geven?

Met de toenemende krapte op de arbeidsmarkt wordt niet alleen het aantrekken van junioren een uitdaging. Ook langer doorwerken van senioren wordt snel actueel.”- vertelt Aart.

Hoe we dit kunnen oplossen? Aart neemt ons mee in de resultaten van zijn onderzoek. Veel plezier met het luisteren naar de podcast. Hieronder kun je het interview ook lezen.

Interview Aart Bontekoning

ANGELA: Welkom, Aart, wat leuk dat ik je mag interviewen vandaag.

AART: Ik vind het ook leuk. 

ANGELA: Wil je jezelf even introduceren en vertellen wat je allemaal doet?

AART: Ja. Aart Bontekoning, ik heb heel veel generatieonderzoek gedaan, daarvoor was ik heel veel bezig met veranderingsprocessen en cultuurverandering. In de negentiger jaren ontdekte ik eigenlijk dat er binnen ieder bedrijf een nieuwe generatie komt. Als die zich aanpast aan verouderde manieren van besluiten, vergaderen, communiceren, vergaderen, leren en dergelijke dan verliezen ze werkenergie. Als ik ze stimuleerde om een project of vergadering aan te pakken op een manier waarop ze wel energie kregen, levert dat real time meer eigentijdse manieren van werken op waar iedereen weer energie van kreeg, ook de oudere generaties. Daar heb ik een paar jaar over gedaan om dat te ontdekken door onderzoek. Gewoon echt in de praktijk van een aantal grote bedrijven.

En toen dacht ik van nou, ik heb iets waanzinnigs interessant gevonden. Alleen de belangstelling was nul punt nul. Ik ben bijvoorbeeld bij Philips geweest en vertelde wat ik zag en zo, en toen zeiden ze, wil je dat nu een jongere de baas wordt?  Er zat toen zo’n hiërarchische kijk, dat was al een verouderde manier van kijken. Daar kwam ik niet doorheen, dus toen dacht ik, ik moet maar eens grondig onderzoeken waar ik het over heb. En toen heb ik promotieonderzoek gedaan.

Ik las wat er de afgelopen twee eeuwen was geschreven over generaties. Daarin las ik dat de maatschappijen en organisaties de invloed van nieuwe generaties nodig hebben om bij de tijd te blijven. En dat een nieuwe generatie letterlijk een reactie is op verouderingsverschijnselen in de bestaande cultuur. En dat klinkt nog als een abstractie, dus ik denk, nou, er is vast generatie-onderzoek naar gedaan ergens in de wereld. Niet te vinden. Niemand was erop gepromoveerd, niemand had er onderzoek naar gedaan. Dat moest ik helemaal uitvogelen. Ik heb een generatietheorie opgebouwd en een methodiek om generatie onderzoek te doen en dat getoetst in een aantal organisaties, en daar ben ik op gepromoveerd, in 2007. 

ANGELA: Kun je daar wat meer over vertellen, over je aanpak?

AART: Aanvankelijk was mijn aanpak individuen interviewen, enquêtes uitvoeren. De bestaande methodologie, zal ik maar zeggen, maar dat werkte niet. Tot ik plotseling in de gaten kreeg: “o ja, wacht even, ik wil een antwoord van een generatie, dus dat moet ik dan aan een generatie zelf vragen.” Dus ik heb een groepje van vijf pragmaten verzameld. En ze kregen een opdracht van mij en die voerden ze uit. En toen dacht ik, wacht, ze voeren die opdracht anders uit dan ik zou uitvoeren met mijn generatiegenoten, daar zit het verschil in. En toen dacht ik, nou, als ik dat nou eens op video opneem, zie je dat dan op video? Ja dus. Het analyseren van videobeelden van generaties leverde veel inzicht op in de verschillen. Die verschillen zitten vooral in het gedrag. 

En generatieonderzoek houdt in dat ik in een organisatie negen mensen uit iedere generatie een top 5 laat maken van waar ze energie van krijgen (daar zit die update-potentie) en een top 5 waar ze energie verliezen (daar zit de veroudering in de cultuur). Dat neem ik op video op en dan ga ik met een groepje mensen die videobanden analyseren. Dan zie je wel waar de vernieuwing zit, maar daar zie je ook heel goed waar de veroudering zit in de cultuur. 

ANGELA: Zeg je daar dan ook mee dat veroudering leeftijdsgebonden is?

AART: Nee, dat was wel een waanzinnig interessante ontdekking. Nu vind ik het vanzelfsprekend. Gedateerde sociale processen nemen werkenergie weg bij iedereen in de organisatie, van oud tot jong. Iedere generatie in een bedrijf heeft hetzelfde lijstje werkenergie wegnemers. De verschillen zitten in waar een generatie de meeste werkenergie van krijgt. 

En dan ontstaat er een interessant verschil, want dan zeggen jongeren tegen de oudere generaties “jullie krijgen ook geen energie van vergaderen, nog sterker, jullie verliezen er ook energie op? Wij ook, kilo’s, maar waarom gaan we er dan mee door”? Dat is de goede vraag. En als je iets twintig jaar gedaan hebt, op een bepaalde manier vergadert, dan zit het bijna in je genen en in je hersenstructuren enzovoort. Dus als je aan tafel zit ga je op de automatische piloot weer in dat gedateerde proces, ook al verlies je er energie op.

ANGELA:  Is dat dan ook omdat mensen bang zijn om anders te willen zijn? 

AART: Ik denk het niet. Nee, volgens mij heeft het niet met angst te maken, meer met een soort gewoonte, één die diepgeworteld is, en met vijfentwintig jaar is het diep geworteld. Dan ben je niet eens bewust. Nou, dan denken ze, o ja. En dan weet je wat er aan een update toe is en kun je wel met elkaar afstemmen, hoe gaan we dat updaten? En daar zijn absoluut manieren voor.

ANGELA: Welke manieren?

AART: Meestal stimuleer ik die jongste generatie om bijvoorbeeld een vergadering te doen op een manier waar zij wel veel energie van krijgen. En dan zeg ik tegen ervaren mensen “zet een stapje terug en denk met de jongeren mee”. Gebruik jullie ervaring om die manier die ze nu aan het ontwikkelen zijn, te versterken. Doe het samen met de frisse blik voorop. Dan ontwikkelen ze een hele andere en eigentijdse manier van vergaderen, of een eigentijdse manier om een project aan te pakken.

Als het goed werkt, krijgt iedereen er energie van. Je kunt het doen en checken, krijgt iedereen er energie van, ja of nee? Als het antwoord ja is, ga je samen gezond de grens van de bestaande cultuur over. Dat levert winst op in de zin van energie bij mensen, maar het trekt ook meer klanten aan. Het is heel simpel, ga maar eens een winkel binnen waar de zaak versuft is. Nou, daar ben je zo weer weg. Ga eens een winkel binnen waar de zaak energiek is en mensen veel energie hebben, dat trekt aan.

ANGELA: Je liet de mensen een top 5 maken waar ze de meeste werkenergie van krijgen. Waar kregen de mensen dan energie van?

AART: De jongste generatie, dus geboren tussen 1985 en 2000, heb ik de afgelopen vier jaar onderzocht in meer dan honderd organisaties. Daar komt steeds hetzelfde uit: handelingsvrijheid, dus het werk op hun  manier doen, en feedback van ervaren collega’s. Direct, niet na drie weken. Ze maken gebruik van die handelingsvrijheid om dingen om een andere manier aan te pakken, maar ze willen wel van ervaren collega’s horen, het is beter of sneller of goedkoper of whatever. Die werkwijze staat haaks op wat veel bedrijven gewend zijn, namelijk top-down bepalen wat er moet gebeuren, vaste protocollen en dat soort zaken. Dat betekent voor sommige bedrijven een enorme omslag, als ze die vernieuwing willen integreren in het bestaande. 

Het tweede is een heel open interactie met collega’s. Het werk moet ook leuk zijn, zeggen ze dan. Nou, dat klinkt oppervlakkig, maar als ik doorvraag, wat bedoelen jullie met leuk, dan zeggen ze: “dat het open is, als we alles tegen hun kunnen zeggen en zij tegen ons, als ze feedback geven, het liefst positief, zodat we weten wat onze krachten zijn en dat we goed bezig zijn, ook in hun ogen. 

En gelijkwaardig, dus er mag best iemand tussen zitten die af en toe een knoop doorhakt, als het maar gelijkwaardig is. Dus als een manager of een ervaren collega erboven gaat staan nou, dan werkt het niet. Maar als een ervaren collega of manager zegt van: jongens, er moet iemand een knoop doorhakken, dat doe ik nu, weet iemand iets beters? Nee, oké, hak, zo gaan we het doen. En laten we even kijken of we dat misschien onderweg nog iets beter kunnen krijgen. Nou ja, dat is een hele andere manier van werken. 

ANGELA: En daarmee pak je dus ook de bureaucratie van een organisatie aan. Want dat zie je vaker dat organisaties eerst een idee helemaal uitgewerkt willen hebben, het moet gewoon negentig, honderd procent kloppen, voordat het uitgevoerd wordt. Terwijl, dat is mijn ervaring, dat zeventig procent of vijfenzeventig procent ook gewoon goed is. Je gaat het dan doen, en onderweg zie je wel of het werkt of niet. 

AART Ja, klopt ja. Je kunt het niet helemaal tot op de punt en komma bedenken. Ja, je kunt wel iets bedenken om te beginnen, maar of het daadwerkelijk werkt ja of nee, dat zie je onderweg. En daar heb je ervaren collega’s voor nodig, die feedback geven enzovoort. Dus dat is een veel actievere manier van samenwerken en veranderen.

ANGELA: Hoe reageerden de oudere generaties erop?

AART Nou, vaak kijken ze eerst een beetje verbaasd, zo van, ja, wat gaat er nou gebeuren, ja, dat weten we niet. Maar dan stimuleerde ik gewoon de jongeren om door te pakken. En dan hebben ze vaak hele simpele interventies. 

ANGELA: Wat is de pragmatische generatie precies?

AART: Geboren tussen 1970 en 1985. Zaten ze bij elkaar bij zo’n groot ingenieursbureau te werken aan een soort besluit. En dan zeiden die jongeren van ja, laten we nou niet over het besluit hebben, maar laten we het hebben over wat we gaan doen. Zo simpel kan het zijn. Nou, dan gingen ze praten over wat ze zouden gaan doen, waardoor het veel concreter werd. Dus dat waren helemaal geen ingewikkelde interventies maar het vroeg wel van ervaren mensen om ervoor open te staan en mee te kijken en te voelen dat dat een veel energiekere manier van werken is. Eigentijdse manieren van werken, wekken energie op bij alle generaties, welke generatie dat ontwikkelt, maakt niet uit. 

ANGELA: Je zegt dat het een beetje tijd kostte voordat mensen dat dan inzagen, in eerste instantie dachten ze: wat is dit? Hoe gingen ze er daarna dan daarmee om?

AART: De neiging om terug te vallen in het oude stramien blijft lang sterk. Dus je moest het wel even een tijdje volhouden. Zo van wacht even, we hebben afgesproken dat we het zo aanpakken, zo blijven we het doen. Dus je hebt wel een paar mensen nodig in zo’n groep die de nieuwe manier van werken even volhouden. Die zich heel bewust zijn van dat proces en wel de feedback oppakken van ervaren collega’s. Maar ik heb ook meegemaakt dat iedereen hartstikke tevreden was over de aanpak. Kwam ik een maand later langs, zaten ze weer op de oude manier te werken.

ANGELA: Vanwege die vaste patronen?

AART: Ja. Die trekkracht van die oude cultuur kan heel lang sterk blijven.  

ANGELA: En hoe voorkom je dat dan? 

AART: Door er bewustzijn in te zetten. Je hebt wel mensen nodig die oog hebben voor het proces, en die af en  toe zeggen, ho jongens, wacht even, nu gaan we weer het oude paadje op. Even terug. We gaan die kant op. Daar moet je wel een tijdje bij blijven, dus dat proces begeleiden is wel heel erg belangrijk. 

ANGELA: Wat voor rol zouden bijvoorbeeld de pragmatische generatie meer kunnen inzetten in hun organisatie? Hoe zouden zij dat kunnen aanpakken in een organisatie?

AART: De pragmatische generatie is heel erg gericht op het versnellen van het vergaderen en besluitvorming. En dat kunnen ze ook. Dus niet laten remmen, niet meer aanpassen aan energie wegnemende, verouderde patronen op dat vlak. Maar doorgaan op de manier waar jullie de meeste energie van krijgen. En daar ondersteuning voor organiseren bij die ervaren generaties. De afgelopen drie decennia, dat is dus dertig jaar bij elkaar, hebben de jonge generaties die in organisaties kwamen zich veel te veel aangepast aan patronen die door de protestgeneratie zijn neergezet en ontwikkeld.

Bijvoorbeeld het polderachtig vergaderen. Iedereen mag zijn zegje doen ook al heb je er geen verstand van. En democratisch besluiten. Iedereen wordt erbij betrokken, iedereen wordt langsgegaan, en dan zegt de top, zo gaan we het doen. Dat Is eigenlijk een soort top-down benadering, maar dan wel democratisch ondersteund. Dat heeft in de vorige eeuw heel goed gewerkt. In 1994 kwam het buitenland in Nederland kijken van hoe doen jullie dat? Dat is supergaaf, hè, rust op de arbeidsmarkt, goede samenwerking tussen managers en medewerkers enzovoort.

Maar rond 2000, al iets eerder zelfs, begon die pragmatische generatie er al op te reageren. De vakbonden kregen geen leden meer, want jongeren wilden geen lid meer worden, dat is al een signaal. Overal waar ik het onderzocht verloren die jongeren er heel veel energie op, nou dan weet je dat je aan een omkering toe bent op dat vlak. Maar dat is nog steeds niet geregeld in veel bedrijven omdat ze vergrijzen. Vijfentachtig procent van Nederlandse organisaties vergrijst spectaculair. Dat betekent dat die oudere generaties met hun neiging om door te gaan met die verouderde manier van werken, veel invloed hebben op de cultuur. 

ANGELA: Dan heeft dat een enorme impact. Want dat is nu de grootste groep werkenden en die zijn dadelijk allemaal weg. 

AART: Misschien dat ze wel wakker worden en zeggen, we gaan het echt anders aanpakken, maar er zit wel een enorme vertraging in. Er zijn al bedrijven waar die vertraging zo sterk is, die redden het gewoon niet meer. Hè, Blokker, V&D, er zijn er nog wel meer. Ministerie van Veiligheid en Justitie bijvoorbeeld, speelt zich ook zoiets af. En dat zijn geen slechte mensen ofzo, maar die zijn er bijna van overtuigd dat zoals zij het al jaren gedaan hebben, dat dat dan wel de beste manier is. Ook al verliezen ze zelf er energie op, dat is bizar.

ANGELA: En wat je dan ook ziet is dat we mensen gaan ontzien. Dat we zeggen van oké, je moet nog een aantal jaar werken, maar dat wat je gedaan hebt dat is eigenlijk niet meer goed genoeg, of dat past niet meer. We gaan ze ontzien, we geven ze werk dat eigenlijk niet meer past. Uiteindelijk verlaten die groep mensen totaal teleurgesteld de arbeidsmarkt. En dat raakt me elke keer weer. 

AART: Ja, dat is bizar. Dan denken ze dat het aan de leeftijd ligt. Nou, ik heb video-opnames van mensen van zeventig, tachtig jaar, die dus wakker geworden zijn als het ware, zijn gaan samenwerken met jonge mensen, en dat heeft ze heel veel energie gegeven. Het geeft ze energie omdat de jonge mensen hun talent zien op het vakgebied waar ze zitten. Ze kunnen die ervaring overbrengen op de jongeren, dat geeft ze heel veel energie. Jongeren durven alles tegen ze te zeggen, waardoor ze wakker worden op dingen die verouderd zijn. De hele handel leeft op en de jeugdigheid komt naar boven.

Dus dat het verouderen gekoppeld is aan leeftijd is een groot misverstand.  Ik heb ook video’s waar het verouderde gedrag heel goed te zien is van zestigplussers. En dan laat ik de zaal erop reageren. Daar zitten mensen van bedrijven bij die zeggen van, eruit met die handel. Ik zeg, dus je zou ze ontslaan? Ja. Ik zeg man, dat is een kapitaalvernietiging. A, dat kan helemaal niet meer, regelingen voor vervroegd uittreden bestaan niet meer. B, we zitten nu in een periode, dat we ons uiterste best moeten doen om zestig- en zeventigplussers aan het werk te houden, omdat de arbeidsproductiviteit in Nederland gaat dalen. 

ANGELA: Plus het feit dat je het gewoon over mensen hebt, over menselijk kapitaal.

AART: Ja, dat is de ethische kant eraan. Te gek voor woorden dat je mensen die vijftig, zestig jaar zijn, dingen laat doen waar ze geen energie van krijgen. Tenminste, ik ben helemaal niet het type wat management de schuld geeft of zo, maar ze houden het samen in stand, én de managers, én medewerkers. 

ANGELA: En hoe doen managers dan? Wat doen zij waardoor het in stand blijft? 

AART: Die gaan verouderde manieren van managen herhalen. Bedenken voor mensen, jonge mensen ook, hoe ze hun werk moeten doen met protocollen, functieomschrijvingen en dan hebben ze weer rollen. Dan denken ze dat zij het beste weten hoe mensen het werk moeten doen. De groep managers van de verbindende generatie (1955-1970) hebben vrijwel altijd de grootste invloed op de cultuur. Die vraag ik dan hoe ze dat thuis doen. Hoe werken jullie samen met jullie kinderen van in de twintig, begin dertig? Nou, zeggen ze, die zijn heel zelfstandig en dat je wel beschikbaar moet zijn en dat ze wel ruimte nodig hebben.

Ik zeg, oké, nou hoe is die interactie dan? Is die hiërarchisch, of? Nee, nee, nee. Hoezo? Ja, gelijkwaardig. Is die gesloten? Nee, heel open. Ze vertellen ons alles. Dus dan zeg ik, nou dat is interessant, zou je niet zo in je organisatie kunnen managen? Ja, zeggen ze, maar ja, je hebt een gezin en je hebt een bedrijf. Wat is een bedrijf dan? Daar hoort hiërarchie bij, daar hoort top-down-veranderen bij, en je moet ook vergaderen over dingen en zo, zeggen ze dan. Dan schetsen ze cultuurpatronen die in de vorige eeuw nog goed werkten, maar nu gedateerd zijn.

ANGELA: Dus echt weer vanuit de protestgeneratie gedacht. 

AART: Precies. Stel je voor, je zegt tegen je kinderen, van in hun twintig of achttien, negentien, pap en mam hebben dit weekend beslist dat we naar Rome op vakantie gaan. Hoe reageren ze dan? Ja, dan zeggen ze, doei. Kinderen reageren thuis direct op verouderde manieren van doen. Thuis reageren de meeste ouders daar direct op deze feedback. Kinderen lokken als het ware eigentijdse manieren van interactie uit. Nederlandse ouders doen het heel erg goed, omdat ze open staan voor dat soort feedback van hun kinderen. Vroeger bepaalden vaders en moeders wat die kinderen moeten doen. Dat gebeurt nu nergens meer in Nederland. Dus ze geven kinderen iets mee, bijvoorbeeld gelijkwaardigheid, wat soms haaks staat op wat ze herhalen in die organisaties, top down manieren.

ANGELA: Maar dat is dan ook vanuit die jongere generatie als ze dan gaan werken, een flinke clash. Want Nederlandse kinderen worden heel eigentijds opgevoed, en dan kom je in het bedrijfsleven terecht, en dan doen je ouders, de generatiegenoten van je ouders, plotseling ouderwets heel anders.

AART: Ja, in algemene woorden: Nederlandse kinderen behoren tot de gelukkigste van de wereld, omdat de interactie thuis heel gezond is, daarin ontwikkelen ze zich hartstikke goed. Op veel scholen gaat het ook nog wel redelijk goed in de klas, en dan komen ze een bedrijf binnen, dat op een aantal onderdelen is verouderd en dan verliezen ze binnen de kortste keren frisheid en energie. Niemand wil dat eigenlijk, het gaat grotendeels onbewust. Verouderde manieren van leiding geven, samenwerken, communiceren enzovoort zijn destructief voor mensen en hun organisatie. Jongeren zijn heel gevoelig voor verouderde processen, die hebben een soort instinct, die voelen dan aan dat ze daar niet in mee moeten gaan. Dus ze verzetten ze zich. Kinderen van zes, zeven jaar zijn verzetten ze zich daar al tegen.

Je kunt kinderen wel dwingen in een richting die zij niet willen. Nou, dan krijg je doodse kinderen of kinderen die zich in de puberteit hevig afzetten, dat kan natuurlijk ook nog. Maar er zijn veel kinderen die gewoon langer thuis blijven wonen, omdat ze zich thuis vrij voelen. Dus dat is een hele belangrijke inspiratiebron om te verkennen. Die interactie tussen ouders en kinderen. Daarin ontstaan verse patronen die bedrijven nodig hebben om bij de tijd te blijven. Het is een hele andere manier van kijken en het wordt compleet over het hoofd gezien.

ANGELA: En daar staat me ook iets bij. Ik heb je ooit horen vertellen over de rol van de vitale ouderen. Dat zij een hele belangrijke rol hebben om die twee generaties te verbinden.

AART: Op een gegeven moment ontdekte ik tot mijn stomme verbazing dat er een klik was tussen de milennials en de oudste generatie. Ik heb een generatieonderzoek gedaan samen met groepen milennials. Zij analyseerden mee en konden vragen stellen. En steeds vroeg ik na afloop, met wie had je de grootste klik? Ik had verwacht dat ze zouden zeggen, met hun ouders, omdat het thuis zo goed gaat. Nee, die vonden ze saai. Ik denk, saai? En toen zag ik het ook, die ouders hebben zich teveel hadden aangepast aan die verouderde sociale processen. Toen zeiden ze steeds met die zestigplussers.

ANGELA: En waarom? Wat was de klik dan?

AART: De zestigplussers die passie hadden voor hun vak, die waren heel energiek. Dat antwoord wist ik ook niet, dus ik heb ze bij elkaar gezet. Ik zeg, ik zie dat jullie een klik hebben, praat er eens over met elkaar, waar dat door komt. Nou, er kwamen een paar dingen naar boven. Die ouderen zeiden van, jullie zijn ook vrijheidsdieren, wij komen uit de zestiger jaren, wij hadden dat ook. Maar bij ons ging het om meepraten in een periode dat als we onze mond moesten houden. Als we onze mond opendeden zei de baas met een boze blik “heb ik je wat gevraagd?” Met een toon dat je de neiging had meteen je mond weer te houden. We hebben toen met vakbonden samen bewerkstelligd dat we mee konden praten.

Jullie zijn ook vrijheidsdieren, maar bij jullie gaat het om iets anders. Jullie willen de vrijheid hebben om je werk op jullie manier te doen. Dat is even iets anders dan meepraten, dat gaat nog een stap verder, als het ware. En dat willen wij ook, wij zijn nu in de zestig, wij moeten zuiniger omgaan met onze energie. Wij zijn het ook zat dat managers voor ons bepalen wat we moeten doen, dus wij willen die vrijheid ook. En die jongeren zeiden: wij kunnen heel veel van jullie leren. Ja, zeiden die ervaren ouderen, wij kunnen veel van jullie leren. Op het moment dat ze open stonden voor elkaar ontstond er verbinding, en het was gewoon ja, chemisch. 

ANGELA:Wat leuk. En hoe werkt dat andersom dan? Wat zou de oudere generatie van mijn generatie kunnen leren?

AART: Dat ze ontdekken dat ze sociale processen herhalen die volstrekt verouderd zijn. Laat ik een voorbeeld van mezelf noemen. Ik had mijn proefschrift geschreven en ik dacht, ik heb daar zo veel energie in gestopt en keihard aan gewerkt, dat is echt een enorme klus. Die kennis is van mij. Dus als ze het willen weten moeten ze het maar aan mij vragen. En een goede vriend van me, die was nog geen dertig toen, die keek me aan en zegt, “Aart, kennis moet je delen”. Ik dacht, shit, Jorrit heet hij, je hebt gelijk. Ik zet het gewoon op mijn website en iedereen kan het downloaden. Als iemand dat niet gezegd had, had ik het niet ontdekt, als het ware.

ANGELA: Dan had je het echt voor jezelf gehouden? 

AART: In tachtiger jaren en daarvoor hadden mensen kaartenbakken met een slotje erop. En als je iets wilde weten dan vroeg je het aan die man, en die ging in de kaartenbak. Dus je bent zo gewend dat kennis van jou is. Daar ben je trots op, en als iemand wil weten, en die komt naar jou, dan ben je ook een soort kenniswerker, maar wel een ouderwetse. De kenniswerker van nu deelt alles. En denk ik, ja, tuurlijk moet je dat delen. Dat geeft mij ook meer energie.

ANGELA:Dat is wel heel mooi. Ze zeggen natuurlijk kennis is macht. En dat zie je ook wel veel in organisaties, bij de oudere generaties met status. Zij hebben ook heel veel macht omdat ze de kennis behouden. En op het moment dat ze denken, ik moet dat gaan delen. Dan denken ze dat ze hun macht verliezen. Terwijl, dat is helemaal niet zo.

AART: Dat is een oude opvatting over macht. Hè, alsof je daarmee macht creëert. Maar als je met macht anderen dwingt in een richting die zij niet willen, dat werkt gewoon niet meer. Nu maak ik weer een vertaling naar thuis, er is geen enkele ouder in Nederland, en het zijn natuurlijk uitzonderingen, die zijn of haar macht gebruikt om kinderen te sturen in een richting die ze niet willen. Maar als je een bijdrage wil leveren aan de maatschappij op het gebied van duurzame inzetbaarheid, op het gebied van technologie enzovoort, is juist het kennis creëren met elkaar, multidisciplinair, dat geeft power.

Maar dat is heel iets anders dan macht. Dat zie je nu bij Facebook, als die zijn macht wil gaan gebruiken om bepaalde besluiten af te dwingen, dan worden ze maatschappelijk ook alweer verketterd. Dus dat werkt niet meer. En dat gaat, hè, al het protest tegen de elite houdt in essentie in dat de elite zijn macht gebruikt om mensen dingen te laten doen die ze niet willen. Dus dat is aan het wegebben, en Nederland loopt wel aardig voorop, denk ik. Maar dat is oud. Kennis delen, samenwerken, krachten bundelen, dat is, nou ja, het woord ‘macht’ wil ik niet eens gebruiken, dat is de nieuwe kracht. 

ANGELA: Dus wat je zegt is eigenlijk. De generaties zouden daarin veel meer moeten samenwerken, dus de jongeren van de ouderen leren en de ouderen van de jongeren. Op die manier zullen je processen in de organisaties gaan vernieuwen. Dus ook gewoon de kennis met elkaar delen, de kennis en ervaring met elkaar delen. 

AART: Ja, er is een ‘maar’. ‘Moeten’ neemt energie weg. Het woord ‘moeten’ levert geen energie op. Als je het gevoel hebt dat het moet, zit je al verkeerd, als het ware. Maar op het moment dat je ontdekt dat je daar zelf meer energie van krijgt, de oudsten en de jongsten, dan trekt dat het nieuwe er doorheen. Dus mensen ervaren dat ze er meer energie van krijgen. Op het moment dat ze er letterlijk zelf beter van worden, de oudste en de jongste, dan breekt het door. Dat is in afdelingen zo en dat is in organisaties zo.

Op het moment dat ouderen denken, we moeten ons aanpassen aan jongeren gaat het hartstikke mis. Als jongeren denken, we moeten ons aanpassen aan ouderen gaat het hartstikke mis. Maar als ze ontdekken dat ze aan de ene kant die frisse blikken van die jongeren kunnen gebruiken om dingen te vernieuwen in de organisatie. En andersom. Dat jongeren ontdekken dat ze die ervaring van mensen kunnen gebruiken om gewoon projecten beter te draaien die ze doen. Zodra ze dat letterlijk ervaren, dan gaat het door het dak heen. En dat vraagt een heel andere rol van management, het faciliteren van die samenwerking.

ANGELA: Hoe faciliteer je dat dan als manager?

AART: Gelijkwaardig, open. Stel je zegt van, ja, ik zie dat het nodig is maar ik weet niet hoe ik het moet doen. Dat is open. Nou, dan zeggen mensen in het team, ik zou het zus of zo doen.  Nou, dan kunnen ze elkaar helpen. En niet doen omdat het moet, voor de manager geldt dat ook. Maar als je ervaart en ontdekt van ja, het loopt beter, ik krijg er meer energie van, ik raak mijn stress kwijt, dan gaat hij het natuurlijk herhalen. En het voordeel voelen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Begin typing your search term above and press enter to search. Press ESC to cancel.

Back To Top